在你爭我搶的市場中“定位”

5.在你爭我搶的市場中“定位”

市場競爭日益激烈，誰都想分一杯羹，誰也只能分一杯羹，

當前，越來越豐富的商品充斥商場的貨架，同質同效的同類商品的品牌少則七八個，多則十幾個、幾十個，令人眼花繚亂，難以選擇。豐富的同類商品不可避免地帶來同業之間的競爭，而且這種競爭越來越激烈。

如何能在你爭我搶的市場中取勝，全仗“定位”——商品找到自己的位置，消費者也找到了自己所需，皆大歡喜。

（1）提高自身優勢

企業的品牌戰略旨在最大化企業的競爭優勢，這可以從企業的原料采購、設計、歷史、形象、工藝、技術、服務、品牌等方面去挖掘，如法國的依云礦泉水就是憑借來自阿爾卑斯山的雪域之巔，贏得了優質高價的形象。樂百氏純凈水在制造工藝方面做文章，以27層凈化的傳播策略贏得了顧客青睞。蘋果的電子產品以設計優勢奠定了高品位的形象。

企業在品牌建設中必須打造和發掘自身的優勢，但并沒有必要在各個功能領域都占據領先優勢，只需要在某一核心功能上取得決定性優勢，即便其他功能平庸，最終也將因核心功能優勢而獲得提升?？铺乩赵浥u定位屬性過多的現象，他指出，“當公司為其產品推出較多的優勢時，可能會變得令人難以相信，并失去一個明確的定位，容易導致定位模糊，反而喪失品牌個性?！?/p>

（2）以差異化定位

處于激烈競爭的傳統產業中，想要找到一片沒有競爭對手的新市場其實是非常困難的。這是個現實而普遍的企業難題，它只有通過創立差異化的強勢品牌才能達成。

定位的本質是差異化。競爭者可能與自己的企業提供同一種類產品，滿足顧客的同一類需求，所以企業定位之前要認真研究競爭對手，研究這些對手的優勢和特色，努力以差異化的角度打入顧客大腦，占據一個制高點。企業可以采取有效方法，實現采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化。

雖是同一顧客群，但企業可以提供有別于競爭者的品牌功能。比如，洗發水中飄柔的承諾是“柔順”，海飛絲是“去頭屑”，潘婷是“健康亮澤”，舒膚佳強調“有效去除細菌”等都是基于這一策略，只要某產品或品牌在顧客需求的某方面占據顧客心中的第一位置，就有機會在市場競爭中處于不敗之地。

在洗發水市場，由于寶潔卓越的多品牌戰略把許多細分市場牢牢占領，再加上寶潔財力雄厚，很少有企業敢打洗發水市場的主意，因為能劃分的市場區隔和可以定位的點似乎都被寶潔搶先占住了，沒有差異化地切入無疑是飛蛾撲火。但重慶奧妮演繹了一場非常精彩的功能差異化之戰，撬動了被寶潔封鎖得鐵桶一般的市場。奧妮別出心裁地對市場進行細分，不僅把洗發水分為化學和植物兩類，在1997年還推出的新品“百年潤發”植物洗發露更是進行了青年、中年和老年的年齡劃分。而且，奧妮一改過去走低價位的老路，將價位定在與寶潔同等水平上，著力提高精品意識。為了進一步樹立良好的市場形象，1998年3月，奧妮繼“百年潤發”之后，推出重新包裝的“新奧妮皂角洗發浸膏”，強調“不燥不膩，爽潔自然”的純天然價值，這與近幾年市場上風行的“綠色”和“回歸自然”不謀而合。

伊卡璐在洗發水的競爭中也打出了功能牌。

寶潔公司的美國對手伊卡璐把18個品種的全系列產品推向中國，以“洗護分開”的全新概念挑戰寶潔倡導的“2合1”的主流。自1995年伊卡璐草本精華及定型系列問世后，現已成為全美最大的美發公司。伊卡璐洗護產品最大特色是洗護分開。伊卡璐市場部總監羅先生說，洗護分開雖然有不便之處，但對頭發健康的好處是大家都不否認的。因此，洗護分開雖在中國市場暫時難以成為主流，但市場機會是巨大的。1998年第一個月的官方調查顯示，“伊卡璐”這一品牌的市場占有率已經僅次于寶潔的“飄柔”和聯合利華的“力士”，大有后來居上的態勢。

可能大家覺得奧妮、伊卡璐能在被寶潔挖掘得非常深入細致的洗發水市場找到差異化的價值點已經很不容易了，應該已經到頂了，再找出新的差異點恐怕比較難了。但睿智的品牌人又創造出了霸王洗發水。1989年，“中藥世家”第十九代傳人——陳啟源先生，成立了“廣州霸王化妝品有限公司”。以中草藥為主要原料，將祖傳秘方與現代科技相結合，不斷開發、研制出霸王中藥精華系列洗發護法精品，迅速發展成為中國最具知名度的日化企業之一。

可見，用心去洞察消費者的內心世界，勇于競爭，何愁找不到差異化的品牌定位。

（3）以自身特點對抗競爭者的優勢

強調與競爭對手的不同，以自身特點對抗競爭者的優勢地位，大眾甲殼蟲汽車的廣告語“想想還是小的好”就是強調自己的經濟實惠；五谷道場方便面以“非油炸”為賣點，以吸引那些對健康高度關注的顧客群體。

我們再來看一下中式連鎖快餐真功夫的定位策略。在中國快餐市場上，美國兩大品牌麥當勞和肯德基遙遙領先，但追求健康的消費者對美式快餐的油炸心存顧忌。真功夫針對人們的健康需求，努力發揚中國烹飪中“蒸”的技藝，主打中國人最喜愛的米飯菜肴產品，借鑒西式快餐工業化、標準化的運營模式，推出了美味營養的中式快餐。傳播口號“營養還是蒸的好”恰好是“以炸為主”的洋快餐的短板，不但與洋快餐形成顯著差異，更是直指其弱點。真功夫根植博大精深的中國餐飲文化，找準顧客的健康及口味需求，與世界快餐巨頭形成錯位競爭格局。

（4）與強勢品牌關聯

發現某個品類上的首要位置，已為強勢品牌占據，就讓自己的品牌與該強勢品牌相關聯，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯想到自己，作為補充選擇。

承認競爭對手在顧客心目中的強勢地位，與其相對，確立自身的市場地位。比如愛維斯（Avis）租車公司的宣傳語是“因為第二，所以永遠努力”，將自己與市場老大“赫茲”公司聯系起來。蒙牛乳業創業之初面對強大的伊利集團，將發展目標確定為爭做“內蒙第二乳品企業”，是典型的競爭者比附定位。

在醬油市場，“海天”是第一品牌，誰是第二品牌？沒人說得上來。但湖南長沙加加集團將醬油細分出“吃面條的專用醬油”——加加面條鮮，隨著廣告的投放和區域市場的擴大，該單品迅速竄紅，“加加”儼然成為醬油市場第二品牌。

在當前關于品牌走專門化之路還是多元化之路的爭論中，品牌也可以從競爭對手的多元化后面另辟蹊徑，強調其精益求精，集中精力做好一樣產品的專業化特點，如“格力空調專家”。當然，真正的專家不僅專門做一件事，還要做得比別人精，比別人好，比別人更令人滿意，這樣才名副其實，如沃爾沃堪稱汽車安全專家。

再說七喜，它發現消費者在消費飲料時，三罐中有兩罐是可樂，于是它說自己是“非可樂”。當人們想喝飲料的時候，第一個馬上會想到可樂，然后有一個說自己是“非可樂”的品牌跟可樂靠在一起，那就是七喜?！胺强蓸贰钡亩ㄎ蛔屍呦惨慌e成為飲料業第三品牌。

亞都恒溫換氣機也告訴消費者“我不是空調”；理查遜·麥瑞爾公司知道自己的產品不是康得和Dristan的對手，于是就將自己的感冒藥Nyquil定位為“夜感冒藥”，告訴消費者這是一種在晚上服用的新藥，從而獲得了成功。

（5）攻擊強勢品牌

如果消費者心中的品牌有潛在弱點，新品牌可以由此突破，重新定義該品牌為不當的選擇，自己取而代之。發動攻勢挑戰市場霸主，以此顯示自身的雄厚實力。比如，在愛多VCD邀請成龍為代言人，宣揚自己的“好功夫”時，步步高馬上針鋒相對，推出李連杰的“真功夫”廣告片。之前的中國移動通訊市場上，中國移動占據絕對優勢地位，作為挑戰者的中國聯通實施貼身逼搶戰術，以世界風對抗全球通，UP新勢力對抗動感地帶，如意通對抗神州行。

云南白藥創可貼也采取了如此的定位策略。自從強生公司20世紀初發明了邦迪創可貼，在全球已累計銷售超過1000億片，在中國的市場占有率也高達70％左右，在消費者的心目中，邦迪就是創可貼的代名詞。當云南白藥憑借在外科創傷用藥領域的強勢地位，推出“含藥”創可貼時，消費者才意識到，邦迪原來是一塊無藥的膠布條，而含有云南白藥的創可貼無疑對治愈創傷有更好的效果，由此迅速建立起核心差異。到2008年初，云南白藥創可貼成功擊敗邦迪，占據中國創可貼市場的第一寶座，這是發揮自身優勢，挑戰競爭對手，更好滿足顧客需求的一個經典案例。